nowości -

zmiany procedur, strategii, metod działania, dokonywane były w powiązaniu ze zmianami w postawach, zachowaniach, sposobach myślenia i wyznawanych przez pracowników wartościach. Mając na uwadze fakt, że powody zmian kulturowych w przedsiębiorstwie mogą być różne, na potrzeby artykułu ograniczono się do jednej sytuacji, mianowicie zmiany wynikłej z łączenia kultur i konieczności współpracy pracowników wywodzących się z odmiennych kultur. Badanie „Doświadczenia Prezesów – The CEO Challenge” przeprowadzone przez The Conference Board we współpracy z Cap Gemini Ernst &Young Polska w 2002

roku wykazały, że zdaniem respondentów 250 prezesów największych polskich firm (wg. listy 500 stworzonej przez Rzeczpospolitą), za najważniejsze wyzwanie w zarządzaniu zasobami ludzkimi w 2003 roku uznano tworzenie kultury organizacyjnej. Opinię taką wyraziło 66% respondentów.4 Narastające tempo procesów globalizacyjnych oraz korzyści płynące z koncentracji kapitału sprzyjają łączeniu się przedsiębiorstw w skali ponad narodowej. Powstające w ten sposób organizacje charakteryzują się wysokim poziomem różnorodności kulturowej co może stanowić ich przewagę na rynku konkurencyjnym ale także być przyczyną problemów i nowości

konfliktów. Dlatego łączenie się różnych kulturowo organizacji powinno być starannie przygotowanym i przeprowadzonym procesem. W 2002 roku doszło do połączenia dwóch sieci paliwowych BP i Veba/Aral. Ze względu na zderzenie dwóch silnych marek, dwóch różnych kulturowo zespołów (niemiecka i brytyjska kultura organizacyjna,) zadanie to wcale nie okazało się łatwym. Dla kierownictwa obu firm priorytetem stało się przeprowadzenie procesu łączenia w możliwie najmniej kosztowny sposób. Oczywiście mowa tu o kosztach psychologicznych i społecznych, wynikających z problemów związanych ze zmianą kulturową.

W celu sprawowania kontroli nad przebiegiem fuzji szczególnie w ich kulturowych i „ludzkich” aspektach powołano zespół Strong2gether, który miał za zadanie dbanie o to, by proces przebiegał według najwyższych standardów BP oraz aby zapewnić pracownikom obu firm poczucie przynależności do nowego zespołu, zamiast zaznaczania granic między „swoimi” a „nowymi”. Zespół Strong2gether tworzyli specjaliści z działów Public Relations (PR), specjaliści działu zasobów ludzkich, psychologowie, a ich działania miały służyć wzajemnemu poznaniu i zrozumieniu korzyści płynących z różnorodności, a biura

rachunkowe przede wszystkim zmianie w sposobie myślenia pracowników obu przedsiębiorstw. Działania zostały poprzedzone solidnym przygotowaniem, miedzy innymi przeprowadzono badania dotyczące kultury organizacyjnej łączących się firm. Ich celem było określenie cech i kwestii specyficznych dla danej kultury, ukazania zakresu podobieństw, przewidzenie ewentualnych problemów oraz stworzenie właściwej strategii działania. Przeprowadzona analiza dała w efekcie obszerną charakterystykę kultury panującej w obu firmach w następujących aspektach: pracownicy i stosunki społeczne, atmosfera i podejście do biznesu, komunikacja w biznesie, struktura organizacyjna oraz przywództwo, dzień roboczy. Ich szczegółowe charakterystyki

zostały przedstawione w poniższej tabeli – patrz tabela 1. Zmiana kulturowa oznacza utratę czegoś znanego „oswojonego” i konieczność odnalezienia się w nowej rzeczywistości, co wywołuje nieuchronnie leki i obawy. Kluczową rolę w projekcie łączenia firm odgrywała komunikacja wewnętrzna która miała na celu sprawienie aby pracownicy dowiadywali się o kwestiach dotyczących firmy jako pierwsi. Ponadto miała także na celu: przekazanie informacji o korzyściach dotyczących fuzji, przekazanie informacji dotyczących przebiegu fuzji, stworzenia akceptacji i zaangażowania pracowników dla zmian, zniwelowanie obaw pracowników przed zmianami. Jednym z priorytetów

biura rachunkowe -